Mbi domosdoshmërinë e transformimit organizativ të bizneseve kosovare

5 Tetor 2015 - 08:10 - Lumir Abdixhiku

Nt: Për Kosovën dhe karakteristikat e moshës së bizneseve këndej, vitet në vijim janë esenciale për të determinuar vazhdimësinë e bizneseve të mëdha. Për shkak se këto biznese, pra pjesa më e madhe e tyre, kanë arritur kufirin biologjik të gjeneratës së parë të themeluesve, ato do të ndodhen përballë domosdoshmërisë së transformimit para trashëgimit. Me nivelin e ulët të interesimit për qeverisje korporative në biznese si këto, me gjithë kulturën e këndejme për bërje të biznesit, dhe mbi të gjitha me një ambient të rëndë biznesi, ky transformim mbetet i vështirë

-1-

Për shumë vende të zhvilluara e në zhvillim, bizneset familjare përbëjnë formën më të zakonshme e më të rëndësishme të bërjes së biznesit. Për pjesën më të madhe të vendeve nëpër botë, kontributi ekonomik i bizneseve familjare arrin deri në 90% të vlerës së bruto prodhimit vendor. Të njëjtat biznese krijojnë deri në 80% të vendeve të punës në sektorin privat; përfaqësojnë deri në 95% të bizneseve të gjithëmbarshme; e rreth 85% e bizneseve fillestare nisin punën me para e kontribut familjarë. Pra, bizneset familjare, në formë e kontribut, janë ekzistencialisht të lidhura me zhvillimin e sektorit privat.

Do të duhej të ishte njëjtë edhe për Kosovën. Në numra dhe është. Rreth 85% e aktiviteteve ekonomike në sektorin privat ushtrohet sot pikërisht nga bizneset familjare. Dallimi, megjithatë, në mes të Kosovës dhe vendeve të zhvilluara e në zhvillim është në masën e krijimit dhe ushtrimit të strukturave të mirëfillta korporative tek këto biznese, të njohura mbarësisht si parimet e qeverisjes korporative. Pra, përderisa për shumicën e vendeve të zhvilluara, bizneset familjare ndërtojnë struktura të pavarura korporative, ndjekin parime të përcaktuara korporative, tregojnë pra njëmend besim në struktura korporative, në Kosovë qeverisja e tillë shihet si e dorës së dytë.

Dhe ka një problem me këtë trajtim. Të kujtojmë se bizneset familjare, sado të mëdha e të vogla të jenë ato, reflektojnë përgjatë gjithë kohës motivimin dhe përkushtimin e familjes për rritje. Rrjedhimisht ato edhe mund të rriten shpejt mu për shkak të këtij dedikimi – dhe për faktin se mbajnë gjithë profitin për veten; për familjen pra. Por, pavarësisht rritjes së shpejtë të tyre në fazat e para të zhvillimit, vetëm një pjesë e vogël e bizneseve familjare – jo më shumë se 15% – i mbijetojnë transformimit të trashëgimisë tek gjeneratat e ardhshme. Dhe këtu fillon problemi. Gati 8 nga 10 biznese familjare që trashëgohen tek gjeneratat e tjera nuk mbijetojnë. Sipas një punimi të publikuar në vitin 2012, nga autorët Gilzar dhe Wang, pjesa më e madhe e bizneseve familjare shuhen apo zvogëlohen rrënjësisht me kalimin tek gjenerata e dytë apo e tretë e themeluesve. Trashëgimia e biznesit rezulton me zvogëlim e mbyllje të biznesit pikërisht për shkak të mungesës së një sistemi efektiv korporativ, që bizneset familjare nuk e instalojnë asnjëherë.

-2-

Ka shumë arsye prapa mosinstalimit të sistemit korporativ në biznese familjare. E para, dhe më e rëndësishmja, një sistem i tillë kërkon burokraci. Për natyrën e lehtë operuese të bizneseve të tilla, ndjekja e procedurave dhe e parimeve mund të shihet si humbje kohe. E dyta, po aq e rëndësishme, sistemi korporativ pavarëson ndërmarrjen nga themeluesi e pronari. E bën pra pronarin, më pak të përfshirë në punët e vendimet ditore të biznesit. Për shumë pronarë tradicionalë, ndarja nga biznesi është e vështirë, e frikshme dhe e pasigurt; rrjedhimisht e padëshiruar. E treta, ka pak njohuri – sidomos në Kosovë – për rëndësinë e qeverisjes korporative edhe në biznese familjare. Kjo mungesë njohurie është gjithsesi e ndërlidhur me kulturën e gjithëmbarshme të të bërit biznes këndej.

Gjithsesi, një regjim e një kornizë e qeverisjes korporative, siç dhe ka dëshmuar pra jetëgjatësia e bizneseve familjare nëpër botë, janë të domosdoshëm po qe se pronarët e sotshëm mendojnë të ndërtojnë një krijesë afatgjatë; shumë më të madhe sesa ata, me jetë shumë më të gjatë se ata. Sepse, përfitimet nga një trajtim i tillë janë të mëdha. Së pari, parimet e qeverisjes së tillë ndihmojnë thellësisht në planifikimin për menaxherë e pronarë. Me pensionimin apo vdekjen e pronarit të parë, biznesi transferohet tek trashëgimtarët. E nuk ka goditje më të rëndë për një biznes sesa ikja apo largimi i themeluesit. Bizneset kanë dëshmuar rëndom mbijetesën ndaj ndryshimeve teknologjike e të tregut, por jo edhe aq të trashëgimisë. Siç dhe argumentova më parë, për pjesën më të madhe të bizneseve nëpër botë, rreth 85%, kjo ikje është fatale. Transferimi në gjeneratën tjetër e humb vizionin, e humb konceptin e biznesbërjes, si dhe e humb linjën e qartë të autoritetit. Në këtë frymë, është e domosdoshme ndërtimi i mekanizmave që menaxhojnë ndërmarrjen për kohën sa pronari themelues është i përfshirë në biznesin familjar. Këto struktura, të pavarura e mirë të themeluara, trashëgojnë më pas konceptin, vizionin e autoritetin në vazhdimësi.

E dyta, një qeverisje e mirë korporative ndan pronarin prej menaxhmentit. Kjo ndarje nënkupton përfshirjen e njerëzve të rinj – pa konflikte interesi me themeluesit – që marrin kompetenca ekzekutive të ndërmarrjes. U thonë menaxherë profesionistë. Se a ka të tillë apo jo në Kosovë mjaftueshëm është çështje tjetër. Se janë të domosdoshëm, gjithsesi. Sepse, me një ndarje të tillë nuk lidhen më fati e kapaciteti i ndërmarrjes me fatin apo kapacitetin e pronarit, por ndërlidhen me fatin e kapacitetin e shumë njerëzve. Ky organizim natyrisht se nuk e përjashton pronarin e themeluesin nga procesi i vendimmarrjes, por e bën vendimmarrjen një proces të organizuar e afatgjatë.

E treta, vendosja e një strukture korporative në biznese familjare, shmang konfliktet e interesit brenda anëtarëve të familjes; sidomos brenda atyre që pretendojnë në mënyrë të barabartë menaxhimin e biznesit. Konflikte të interesit në mes të anëtarëve të familjes lindin sidomos kur disa janë të angazhuar në aktivitetet ditore të biznesit, e të tjerët vetëm në marrjen e dividentës.

E katërta, dhe jo më pak e rëndësishmja, rritja e bizneseve kërkon përmirësim të proceseve menaxhuese. Kërkon definim të procedurave e politikave, të vendeve të punës, e organizimit kompleks, të marrjes në punë e largimit nga puna. Ky përmirësim natyrisht se arrihet me instalimin e parimeve të qeverisjes korporative.

-3-

Përgjatë vitit 2015, si pjesë e angazhimit të Qendrës për Ndërmarrësi Private Ndërkombëtare (CIPE) dhe “Riinvest”, kishim zhvilluar një anketë me 50 biznese të mëdha të Kosovës; të cilat ishin përzgjedhur në mënyrë të rastësishme nga një listë prej 200 biznesesh më të mëdha në vend – në pronësi familjare pra. Qëllimi i intervistimit të tyre ishte skanimi mbi implementimin e parimeve të qeverisjes korporative tek to.

Pjesa më e madhe e këtyre bizneseve të përzgjedhura, rreth 44%, kishin qarkullim vjetor nga 1 deri në 5 milionë euro; rreth 13% kishin qarkullim nga 5 deri në 10 milionë, ndërsa rreth 28% e tyre kishin qarkullim mbi 10 milionë. Pjesa e mbetur kishte më pak se 1 milion euro qarkullim vjetor. Gjysma e bizneseve të përzgjedhura eksportonte jashtë; madje rreth një e treta e të hyrave të tyre vinin nga tregjet e jashtme. Numri mesatar i të punësuarve në këto biznese ishte 198 punëtorë.

Të dhënat e intervistimeve me pronarët e top menaxherët e këtyre ndërmarrjeve tregonin se rreth 70% e këtyre bizneseve familjare (më të mëdhatë në vend) kishin një bord të drejtorëve. Sa për rikujtim, jo të gjitha bizneset familjare – të mëdha – janë të obliguara me ligj në Kosovë të kenë një bord. Gjithsesi, të gjitha ndërmarrjet me përgjegjësi të kufizuara obligohen për një gjë të tillë. Rezultatet e anketës tregonin se rreth 14% e bizneseve familjare me përgjegjësi të kufizuara, ani pse të parapërcaktuara me ligj, nuk kishin bord të drejtorëve apo ndonjë strukturë të ngjashme me të.

Pjesa më e madhe e të anketuarve, rreth 48% sish, kishin borde me 1 deri 3 anëtarë, 40 të tjerë me 4 deri në 6 anëtarë; pjesa e mbetur nga 6-7. Në mesatare, një biznes familjar i madh në Kosovë ka bord me vetëm 3.5 anëtarë. Sipas një punimi të publikuar në vitin 2014 nga Russell Reynolds Associates, bizneset e njëjta, nëpër vendet e Bashkimit Evropian kanë mesatare shumë herë më të lartë të anëtarëve. Kështu, në Gjermani mesatarja është 8.9 anëtarë, në Francë 8.8 e në Spanjë rreth 6.9 anëtarë. Mesatarja e BE-së është 7.4 anëtarë, përafërsisht 4 anëtarë më shumë sesa tek ne. Meqë bëhet fjalë për top bizneset kosovare, motivet financiare të angazhimit të anëtarëve nuk mund të qëndrojnë. Janë kryesisht motivet e mosinteresimit për strukturë korporative që bënë një diskrepancë të tillë.

Rezultatet e intervistimit tregonin se për 44% të rasteve në bizneset familjare në Kosovë, drejtori ekzekutiv – apo menaxheri kryesor i ndërmarrjes – është vetë pronari. Në 40% të rasteve të tjera, drejtori ekzekutiv nuk ishte anëtar i familjes. Në disa raste të dhëna, madje kishte dhe ngatërrim të kompetencave. Kryetari i bordit ishte drejtori ekzekutiv – që rëndom mbetej pronari. Pra, kishte një komplikim të roleve mbikëqyrëse, ku i mbikëqyruri mbikëqyrte veten, pasojat e një dualiteti të tillë janë të detajizuara në Studimet e Jensen (1993), Pi dhe Timme (1993), dhe Goyal dhe Park (2002).

Praktikat evropiane e ndërkombëtare tregojnë gjithashtu se me rritjen e konkurrencës, mbledhjet e bordit duhet të mbahen një herë në muaj. Në këtë formë, anëtarët e bordit – pra individë të pavarur dhe pa konflikte interesi – do të kenë informacione të sakta për rrjedhat e ndërmarrjes. Rezultatet e studimit në fjalë, tregonin se bizneset familjare kosovare qëndrojnë mirë në këtë drejtim. Rreth 66% prej tyre i mbajnë takimet një herë në muaj, 26% çdo 3 muaj, e 3% dy herë në vit; pjesa e mbetur më pak se aq.

Gjithsesi, sipas vështrimeve të të intervistuarve, këto takime ishin më tepër informale e shpeshherë edhe sa për sy e faqe. Këto zakonisht ndodhin, sepse pjesa më e madhe e anëtarëve të bordit kanë kompetenca ekzekutive në ndërmarrje.

-4-

Trashëgimia e biznesit mbetet një çështje esenciale në trajtimin e bizneseve familjare. Dhe në këtë temë, pjesa më e madhe e bizneseve të mëdha në Kosovë duket se janë në pikë kritike. Sipas vetëdeklarimit të tyre, nga të gjitha bizneset e intervistuara, rreth 65% kanë menaxhment të gjeneratës së parë (35% të gjeneratës së dytë). Pjesa më e madhe nga ta janë në treg për mbi 20 vjet, e se menaxhmenti i tanishëm është afër pikës së pensionimit; që rrjedhimisht nis fazën e transformimit. Dhe në këtë pikë, rreth dy të tretat e bizneseve të intervistuara tregojnë se ndonëse kanë intencë të trashëgimisë tek gjenerata tjetër – kryesisht tek familjarët e tyre – ata nuk kanë asnjë plan të përgatitur (apo të shkruar) për një transferim të tillë. Pra nuk dinë se si do të bëhet trashëgimia, dhe çfarë do të ndodhë me biznesin e tyre pas trashëgimisë. E gjitha mbetet pjesë e një diskutimi të përgjithësuar; gjithsesi të lidhur ngushtë me ndjenjën emocionale për trashëgimi, dhe rrezikun e frikën nga një hap i tillë.

Në përgjithësi, pjesa më e madhe e pronarëve e themeluesve të këtyre bizneseve nuk kanë njohuri të mjaftueshme as për vështirësitë e transformimit e as për rëndësinë e qeverisjes korporative. Ata problemin e transformimit e rangojnë me notë 3.8, nga gjithsej 10 (ku 10 është shumë e vështirë), e që është konsiderueshëm – dy herë – më ulët sesa vlerësimi i njëjtë nëpër vendet e Bashkimit Evropian.

-5-

Për Kosovën dhe karakteristikat e moshës së bizneseve këndej, vitet në vijim janë esenciale për të determinuar vazhdimësinë e bizneseve të mëdha. Për shkak se këto biznese, pra pjesa më e madhe e tyre, kanë arritur kufirin biologjik të gjeneratës së parë të themeluesve, ato do të ndodhen përballë domosdoshmërisë së transformimit para trashëgimit. Me nivelin e ulët të interesimit për qeverisje korporative në biznese si këto, me gjithë kulturën e këndejme për bërje të biznesit, dhe mbi të gjitha me një ambient të rëndë biznesi, ky transformim mbetet i vështirë.

Kjo vështirësi natyrisht se nuk bën lajm të mirë as për vendin, i cili, megjithatë, ka nevojë për biznese të mëdha që u bëjnë garë e konkurrencë bizneseve të tjera të mëdha nga jashtë; sidomos kur një pjesë e madhe e këtyre bizneseve janë edhe biznese eksportuese. Në këtë vijë është esenciale që bizneset e mëdha e familjare këndej të kuptojnë rëndësinë e qeverisjes korporative dhe të ndërtimit të strukturave që krijojnë një vijimësi e jetëgjatësi për bizneset e tyre; për t’iu shmangur natyrisht numrave të dështimeve pas trashëgimisë.

Sepse, nëse 85% e bizneseve familjare nëpër botë zvogëlohen e shuhen pas trashëgimisë – veçanërisht tek gjenerata e tretë – atëherë nuk ka si e pse të jetë më ndryshe këndej. Për t’i ikur një gjase të madhe si kjo, është i domosdoshëm transformimi në kohën kur pronarët themelues janë aktivë në biznes. Së paku kështu, ata mund të trashëgojnë dijen, motivin, autoritetin e kulturën e biznesit tek trupat e organizuar mirë e të institucionalizuar të biznesit – që i japin rrjedhimisht biznesit më shumë jetë.